Курсовая работа по управлению проектами и стратегическому менеджменту на тему Роль стратегического видения в развитии организации ПАО ГАЗПРОМ

В рамках концепции MBO выбор целей не основывается на миссии предприятия и стратегии её достижения. Имеется множество частных целей (примерно 15-25), для которых строится стратегия.
Основатели заявили, что «Сбалансированная система показателей» помогает преобразовывать стратегические планы компании в операционные цели. Этот процесс включает формулирование стратегии, соответствие между стратегическими целями и показателями, планирование, определение целей и стратегий, а также создание системы обратной связи.
Тем не менее, система BSC не решает первую задачу - формирование четкой стратегии. Она лишь помогает установить частные цели и показатели, сгруппировав их по четырем направлениям и выявляя причинно-следственные связи. Важно как перевести стратегию предприятия в частные цели. Основной элемент стратегии - это выбор продукции для выхода на рынок и ее потребительских характеристик. Это легло в основу концепции iBSC, рассматривающей деятельность как цепь инноваций, но только в краткосрочной и среднесрочной перспективах [19].
Система сбалансированных показателей (BSC) действительно предоставляет структуры для установки частных целей и ключевых показателей успеха, но не охватывает процесс разработки четкой стратегии. Основной акцент BSC направлен на группировку этих целей по четырем направлениям: финансовым, клиентским, внутренним бизнес-процессам и обучению/росту. Это позволяет организации выявлять причинно-следственные связи между различными аспектами ее деятельности.
Для успешного перевода стратегии предприятия в конкретные цели необходимо определить, какие продукты будут выходить на рынок, а также их характеристики и потребительские качества. На этом этапе на помощь приходит концепция iBSC, которая рассматривает организацию как цепь инноваций. Она фокусируется на краткосрочных и среднесрочных перспективах, что позволяет адаптировать стратегию к изменяющимся условиям рынка более гибко. Важно осознавать, что четко сформулированная стратегия — это основа для формирования любых целей, и именно от этого зависит успешность всей системы управления производительностью.
Таким образом, стратегия, цель и миссия предприятия являются ключевыми элементами, определяющими его направление и успех. Стратегия представляет собой долгосрочный план действий, направленный на достижение конкурентных преимуществ и устойчивого роста. Она включает в себя анализ рынка, выбор целевых сегментов и разработку продуктов или услуг, соответствующих потребностям клиентов.
Цель предприятия формулируется на основе стратегии и отражает конкретные результаты, которых организация стремится достичь в определённый период времени [1].
Миссия предприятия, в свою очередь, определяет его основное предназначение, ценности и философию, служа основой для принятия решений и формирования корпоративной культуры.
Вместе эти три компонента помогают обеспечить согласованность действий внутри организации, направляют её ресурсы и усилия на достижение общих задач, способствуя успешному функционированию и развитию в условиях конкурентного рынка.

1.2 Видение предприятия и стратегические цели

В современной интерпретации понятие видения описывается как «идеализированное представление о желаемом и достижимом будущем состоянии, где и каким образом организация должна функционировать». Хотя данное определение интуитивно понятно, оно остается достаточно размытым для практического использования.
Видение должно отражать, как организация сможет достигать успеха и выполнять свою миссию в краткосрочной и долгосрочной перспективах. Для реализации своей миссии предприятию необходимо:
Определить продукцию с характеристиками, которые удовлетворяют требования и ожидания потребителей на уровне, равном или превосходящем уровень конкурентов [5].
Под «продукцией» подразумеваются также услуги, включая предпродажную подготовку, обслуживание клиентов и послепродажное сопровождение. Разработать и продвигать эту продукцию на рынке. Однако это касается лишь ближайших целей.
Для долгосрочного успеха важно также учитывать: Как организация изучает рынок и какие методы использует для генерации новых идей для конкурентоспособной продукции. Как она применяет современные методы разработки, производства и продвижения, а также генерирует новые технологические решения, что критически важно для создания новых продуктов в будущем.
Таким образом, формируется матрица видения (Таблица 1).

Таблица 1 - Матрица видения [2]


Ближняя перспектива
Дальняя перспектива
Продукция
Продукция и ее потребительские свойства (включая продажный и послепродажный сервис), наилучшим образом удовлетворяющая потребностям и ожиданиям потребителей
Компетенции и инфраструктура, позволяющие предприятию создавать новые инновационные идеи по новым продуктам, обеспечивающим последующее наилучшее удовлетворение потребностей и ожиданий потребителей
Инфраструктура
Инфраструктура необходимая для выпуска и реализации указанной продукции
Компетенции и инфраструктура, позволяющие предприятию проводить постоянное улучшение, повышение качества продукции, снижение ее себестоимости

В современном бизнесе матрица видения является ключевым инструментом, позволяющим организациям структурировать свои планы и стратегии. Ближняя перспектива фокусируется на конкретных потребительских свойствах продукции, ставя акцент на то, как удовлетворить текущие потребности и ожидания клиентов. Это требует от компаний внимательного изучения рынка, активного общения с потребителями и адаптации своих предложений в соответствии с изменяющимися запросами.
Дальняя перспектива же открывает более широкий горизонт для развития. Здесь важно не только создать качественный продукт, но и выстроить компетенции и инфраструктуру, которые подготовят компанию к будущим вызовам. Инновационные идеи и постоянное совершенствование производственных процессов становятся основой для формирования устойчивого конкурентного преимущества [20].
Таким образом, успешные организации должны искать баланс между ближними целями и дальними ориентированными перспективами. Это позволит не только эффективно удовлетворять текущие потребности рынка, но и открывать новые горизонты для роста и инноваций в будущей деятельности.
Существует как минимум четыре основных цели, для которых необходимы четыре различные стратегии. Эти стратегии можно представить в форме следующей стратегической карты (Таблица 2), которая представляет собой детализированную матрицу видения, где каждая из четырех ячеек соответствует отдельной категории этой матрицы. Разработка этих стратегий должна осуществляться различными рабочими группами, что обусловлено необходимостью привлечения специалистов с разнообразными навыками для каждой из строк стратегической карты. Это важно, поскольку каждая строка требует уникального подхода и экспертизы, чтобы максимально эффективно реализовать задействованные стратегии.
Таблица 2 - Стратегическая карта видения [11]
Цель
Политики
Программы
Результат
Получение видения продукции




Видение продукции
Получение видения инфраструктуры создания и продвижения продукции




Видение основной инфраструктуры
Получение видения инфраструктуры создания продуктовых идей




Видение инфраструктуры создания продуктовых идей
Получение видения инфраструктуры создания технологических идей




Видение инфраструктуры создания технологических идей

В данной таблице колонки «Политики» и «Программы» пока пустуют. Их следует заполнить рабочим группам, которые должны разработать необходимые политики и, при необходимости, программы для создания видения. Колонка «Результат» должна включать достижения по каждой строке. На карте можно отобразить только ключевые результаты, тогда как полный текст следует разместить в приложениях к стратегическому плану. Также в таблице можно добавить еще одну колонку для указания состава рабочих групп [6].
Рассмотрим все четыре строки стратегической карты.
1 Продукты, краткосрочная перспектива. Необходимо перечислить продукцию, определить потребителей для каждого продукта и обозначить их ключевые характеристики (стоимость, качество, обслуживание) и объем выпуска.
2 Инфраструктура, краткосрочная перспектива. Должны быть описаны основные и вспомогательные финансовые структуры, требуемые для разработки, производства и вывода на рынок всей линейки продуктов, указанных в п.3.1.
3 Продукты, долгосрочная перспектива. Следует продумать, что будет способствовать появлению новых инновационных продуктовых концепций для постоянного обновления.
4 Инфраструктура, долгосрочная перспектива. Нужно продумать, какие элементы помогут генерировать новые идеи в технологиях и менеджменте, способствующие быстрому запуску новинок и повышению качества продукции.
Для эффективного заполнения колонок «Политики» и «Программы» необходимо создать рабочие группы, включающие экспертов из различных областей, таких как маркетинг, финансы и инновации. Каждая группа будет отвечать за разработку конкретных стратегий для достижения целей, обозначенных в таблице. Важно, чтобы в колонке «Результат» четко фиксировались достижения, позволяя отслеживать прогресс и вносить коррективы в стратегии по мере необходимости [13].
В контексте краткосрочной перспективы по пункту 3.1, будет представлена детализированная информация о продуктах, их целевой аудитории и основных характеристиках. Аналогично, в пункте 3.2 будет инициирована работа по созданию и оптимизации финансовой инфраструктуры, поддерживающей полный цикл разработки и вывода продуктов на рынок [19].
Для долгосрочных инициатив (пункты 3.3 и 3.4) группы должны сфокусироваться на исследовании новых трендов и технологий, а также внедрении системы для генерации и тестирования инновационных идей, что обеспечит устойчивое развитие и конкурентоспособность на рынке.

1.3 Современные подходы компаний к формированию миссии и стратегического видения

Согласно мнению ряда экспертов, создание миссии может быть интегрировано в определённую систему координат (Рис. 1).